第１２０回目「論理力を鍛えるトレーニングブック」（渡辺パコ著）
＜ポイント＞
- 論理思考を身につけるために覚えておくツールとは
- 論理思考を身につけるために普段から実施すべきことは
- 論理思考を身につけるために注意すべき点は
＜対象となる人＞
- 論理思考を身に付けたい人
- 仕事上の問題解決法を論理的に実施したい人
- 議論に負けたくない人
＜Principle（面白いこと３点）＞
- 適切に考えられたロジックであれば否定されても、課題が見えてくる
- So What?で自問自答する習慣をつけておく
- イシュー、論点を正しく把握する
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自分では考えているつもりでも、人から見れば考えが浅い、方向が違っているという経験をしたことはありませんか。昔、初期の宇宙大作戦を見ていたとき、スポックのように論理的な考えができる人は凄いと思ったことがあります。自分は学生時代は数学屋さんで、いまはＩＴ関係なので論理的に考える基礎はあると勘違いしているのですが、まだまだ不十分（これでいいかとなってしまうところがある←論理思考云々ではなく、性格か？）。
数学的帰納法を始めて見たとき、ある種の感動を受けたのを覚えています。数学って、やっぱり美しいと思いました。その時の気持ちを思い出しながら、読みました。そうそう、ＭＥＣＥも始めて知ったときは、すばらしい（よく論理思考ツールとして整理したな）と思いましたね。
また、この本には例題が数例記載されています。著者が言うように、自分でまず考えてみることが大切。読んでいるだけでなく、自分で考えないと論理思考は身に付かない。
＜抜粋＞（かっこ内は私の意見）
（青（客観重要、まあ大事）、赤（客観最重要、すごく大事）、緑（主観大切、おもしろい））
０．脳で汗をかく
- 日本人：子供のころから大人になるまで、論理的にものを考える「練習」を積んでこなかった
- 論理思考を鍛える練習：「前頭葉のエクササイズ」
- 論理思考ができれば→問題点（イシュー）を明確にすることができ、無意味な問題点にこだわる無駄がなくなる
１．論理思考ができると仕事が変わる
- 論理思考：リーダーシップの表裏一体のところにある
- 正論で人が動かない⇔正論の中に「人がなぜいやがるのか」「動かないのか」という気持ちを構成している「本当の理由」について目をむけていないから
- 多くの場合、考えるべきイシュー（issue＝考える問題点）が定まっておらず、考えているのだが、今、考えるべきところに集中できていない
- 適切に思考すること：本来進まなければならない道を進むために必要不可欠な条件
- 適切なロジック＝「妥当性のある複数の理由づけ」で支えられているロジック
- 妥当性のあるロジックを作る＝イシューに分解し、そのイシューについて個別に妥当性を判断するという手法を身につけること
- 適切に考えられたロジック⇔もし否定されても、「なぜ否定されたか」という理由がきちんとわかるはずだ
- 論理的に思考して仕事を進める＝ストレスをなくすことでもある
２．論理思考のツール
- 帰納法
- 実例を何件もあげ、その実例に共通する命題（意見）は正しいと結論づけること
- 帰納法では「蓋然性（がいぜんせい）」という概念が必要
- 蓋然性：「正しさの度合い」という概念で、「この推論は蓋然性が高い」などと使う
- 蓋然性の判断は難しい：一つの反証（結論に反する事実）によって崩壊してしまう⇔生物は必ず死ぬ→ある種のクラゲは老化するとポリプという幼生になり死なない⇒生物は必ず死ぬという蓋然性の高い命題も崩壊する ＜＜ベニクラゲ：世界で唯一の有性生殖機能を持つ多細胞の不死生物とのことです。歳を取っては若返り、再び歳を取っては若返るとは不思議な生物ですね。いんちき心理学研究所さんを参照してみてください。＞＞
- 「納得感」によって支えられている
- 適切な論理を作る＝永遠不変の論理をつくろうとするより、自分をこれから説得を試みる「相手」にとって、納得感があるロジックであればいい
- ロジック：発言者と受け手が想定されて、はじめて妥当性が判断できるという宿命にある
- 演繹法
- MECE（ミッシー、Mutually Exclusive ,Collectively Exhaustive）
- ロジックツリー
- 思考ツールの中で最も論理的に見えるツール
- まず先に問題を提起することから始まる
- 重要なポイント＝最適な抽象度のメッセージをつくることで、具体的な事例の羅列に終わらせないようにつくっていくこと
- ピラミッドストラクチャ
- ロジックツリー：課題を先にはっきりと立て、そこから下位の概念にブレイクダウンしていく⇔ピラミッドストラクチャ：最底辺、つまり具体的な情報や観察事項から上位の概念に向けて、推論を進めていく
３．思考をドライブする手法
- ツールを使う手法に慣れておく
- Ｓｏ Ｗｈａｔ？
- 日常的に論理思考を行うために、一番重要な思考の手法＝“Ｓｏ Ｗｈａｔ？”
- 「それって何？」と自問自答していくことで、目の前にある情報から意味を見出し、価値のある情報を引き出していく思考
- Ｓｏ Ｗｈａｔ？の結果は、Ｓ＋Ｖの形式で表現されることが条件になる
- Ｓｏ Ｗｈａｔ？の結果をＴｒｕｅ？で判断するには、実は多くの場合、観察事項以外の情報が必要
- ①Ｓｏ Ｗｈａｔ？の結果は、いくつも出てきうる
- ②複数のＳｏ Ｗｈａｔ？をＴｒｕｅ？で思考して妥当性を判断する
- ③その際、観察事項以外の知見や事実を援用することはありうるが、どのような知見や事実を使ったかを自覚することが重要
- ロジックツリーを作るための思考の手法がＷｈｙ？とＨｏｗ？
- a.イシューをつかまえきれずに目移りしてねらった獲物を手放してちがう獲物に向かって奥に進んでしまう
- b.誤った前提、隠れた前提に気づかない
- c.事実の誤認、事実の過大／過小評価
- d.公平な判断ができない
４．トレーニング
- 「与えられた情報から確実に言えること」と、「与えられた情報だけからでは言えないこと」を区別する
- 単語の意味があいまいだと、センテンスの意味があいまい→ロジックもあいまい＝意味が定まらないものになる⇔個々のブロックにある単語の意味を、常に吟味する習慣を身につけることが重要
- イシュー：「問題点」や「課題」とは違う、考えるべきポイントや考えるための視点や見方をさす言葉
- ピラミッドストラクチャーを再構築する方法：まず。文書のメインメッセージを発見する
- 他者の意見に対して反論する場合：
- ①相手のイシューに沿って反論する、②相手が一番力点を置いているキーラインを否定できるように、論点を探す
- 具体的には、出来上がったピラミッドストラクチャのキーラインを一つずつ点検することから始める
- 最後に注意するのは、自分が行おうとする反論が、単なる疑問の投げかけで終わらないように確認すること
- ①考える習慣をつける：いつも考えるという習慣をつけること
- ②説得されない・反論する：「説得されない」という意地やタフな意志を持つことも重要
- ③具体的に考える
- ④主張を否定し、人格を否定しない
- ⑤論理的であることはクリエイティブであること
＜今日の「これ愉快」＞（こ：根拠、れ：例、ゆ：ユニーク点、か：仮説、い：意見）
- こ（根拠）：問題解決方法をチームで共有するには、チームメンバーがそれぞれ納得しなければならない。メンバーを納得させるためには、論理的な説明が不可欠となる。従って、論理思考を身につけておく必要がある。
- れ（例）：ブログでも何回か記載したが、トヨタではなぜ？を５回自問するという。これは、ロジックツリーとSo What?、True? を実施していることと同義である。
- ゆ（ユニーク点）：ツールを使えるように、その手法に慣れておく。知識として知っていても使えなければ役に立ちません。どれか一つでも使えるようになっておくと、それだけで論理的に考える訓練が自然とできるようになるのでしょう。使ってなんぼのものです。おおいに使ってみましょう。
- か（仮説）：問題を解決するためには、正体をハッキリとつかむ必要がある。そこがあいまいだと、思考のミスを招く。
- い（意見）：論理思考を身に付けるためには、思考方法にあったツールを使えるようにすることが重要。第１０３回「仕事のできる人の考える技術＆書く技術」（４／２９）にも記載している通り、できる人は自分なりの思考ツールを持っている。まずはいろいろ使って行って論理思考もより同時に身につけていきたい。
＜気付き＞
フォトリーディングを習ってから、マインドマップを知り読書の整理に使っていた（最近は、時間的なことであまりつかっていない。三色ボールペン方式の方を使っている）。マインドマップにすることで、情報の整理が図的に見ることができ、記憶にも残るし、役に立っている。ソフト開発でも、開発ツール、試験ツールを使えるかどうかで、生産性や品質が格段に違ってくる。読むだけでなく、行動して初めて結果が伴ってくるという（自分自身の）法則に従えば、まずは良いと思うことは実践。MECE、ロジックツリー、ピラミッドストラクチャあたりを使っていきます。それと並行して、考える習慣（So What? True?）もですね。そのためには、日々一つでも何かに対し疑問をもつことが大事ですね。ということで、次回から、「今日の疑問点」（それって何？）（仮称）を追加してみます。
＜今日の一言＞
「日々一つでも疑問点を持つことで考える習慣を作ろう。そして、論理思考のツールを使い倒し論理思考を身につけていこう。」
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第１１９回目「個人・家族・企業を活かす危機管理術」（三野正洋著）
＜ポイント＞
- 危機管理を身に付けるには
- 危機管理とは何か
- ダリトで考える
＜対象となる人＞
- リスクをマネージメントしたい人
- 危機から自分・家族を守りたい人
- もしものときに慌てたくない人
＜Principle（面白いこと３点）＞
- リスクを段階的に評価する
- なにより正確な情報収集力
- 小さなトラブルにも注意
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リスク管理についてです。太平洋戦争のときにアメリカ軍を例にして説明されている個所があるのですが、それを読むとアメリカのリスクコンロトールは進んでいると感心します。私はリスクマネジメント協会の会員で、リスクマネジメントの資格を持っているのですが、リスク管理をもっと勉強する必要があることを感じました。
＜抜粋＞（かっこ内は私の意見）
（青（客観重要、まあ大事）、赤（客観最重要、すごく大事）、緑（主観大切、おもしろい））
１．危機管理センス
- 自己責任の原則：あなたが決断したことは他の誰の責任でもなく、どのような結果になろうとも自分自身で責任を取りなさいということ
- これからの日本：危機管理という当然のことをしていなかった者は取り残され、あらかじめ手を打っていた者だけが危機に直面してもそれを乗り越え、いままでの生活水準を維持できる
- 危機管理の第一歩：目の前の現象や出来事の中に危機の兆しを感じるセンスを身につけることから始まる
- 危機管理とは＝危機の可能性をあらかじめ減少させ、万一、遭遇したおりの損害を極力減らすこと
- 情報が大事⇔いま何が起きているのか、これからどんなことが起きようとしているのか、それを把握できなくては危機管理のやりようがない
- 三矢研究：朝鮮半島で南北両国の全面軍事衝突が発生した際、我国がそれにどう対処すべきか、という防衛庁の課題研究
- 国家であれ、企業であれ、危機管理を忘れた組織は、大きな弱点を抱え込んでいる
- 世界のほとんどの国では、ROE（ルール・オブ・エンゲージメント）という交戦規則が定められている
２．アメリカ海軍の危機管理術
- 戦場：危機管理の何たるかが凝縮されている
- アメリカ海軍：日本海軍とは対照的に、たとえ戦闘で大きな損傷を受けても艦が簡単に沈まないための措置、また乗組員の生命を出来る限り救う方法などについてもさまざまな工夫がなされていた（太平洋戦争）⇒攻撃力だけでなく、防御力と生存性（抗堪性こうたんせい）を考慮
- 日本の空母：設計者は空母が火災を起こした場合のことなどまったく考慮しないまま、設計図面を引いていた
- 冗長性（リダンダンシー）あるいはフェイルセーフ：システムの一部が機能しなくなっても残りの部分でカバーする、機能ダウンがさらなる危険を呼ばないようにする考え方
- ダメージコントロール士官：アメリカ海軍は軍艦の生存性向上を任務とする専門の士官を乗り込ませていた
３．自己責任のダリト・メソッド
- ダリト
- ダ：ダメージ・コントロール
- リ：リスク・マネージメント
- ト：トラブル・シューティング
- ダメージを積極的に管理し、制御し、自分が望む方向に導くための一連の方法
- 被害の矮小化：実際に被害・損害を受けた際、それを少しでも小さくおさえるための対応
- あらかじめこれらの危険性について考えておこうというもの
- リスクをどう扱うか、その方法のこと
- 個人の資産運用においてもリスク・マネージメントはますます重要
- 大きな危機の存在：近未来に予想される大きな危機の事前予測と事後の対応
- 最初の一歩：口先、議論、意見を述べるのではなく、ともかく文字という形にしてみること⇔「言葉は宙に消え、文字は時間を超える」
- 故意とか問題発生という意味の「トラブル」と、射撃、発射、狙い撃ちの「シューティング」を組み合わせた言葉で、問題となる個所をズバリと突き止め、事前に対策を講じる手法
- 中・小の危機の存在：日常における小さなトラブルの予測と早期の解決
４．危機レベルで管理
- 危機には段階がある⇒レベルで管理する
- デフコン：ディフェンス・レディネス・コンディションズ（Defense Readiness Conditions）：防衛準備体制、防衛即応体制←東西冷戦下にアメリカがまとめた戦争勃発の可能性に対する段階的な危機管理策
- デフコン：それぞれのレベルごとに５段階に分かれている
- デフコン１：危機が最大に高まった状態で、まさに戦争寸前の状態
- デフコン２：戦争に突入する可能性が極めて切迫している状況
- デフコン３：紛争地域に配備されているアメリカ軍が攻撃を受ける可能性が高まった時期に発動される
- デフコン４：小さな武力衝突が勃発する恐れがある時に発動
- デフコン５：もっとも緩い警戒態勢の状態
- 危機管理においては、それに備えるだけでなく、現に存在している小さな危険も、その後の条件が変化することによって、大きな危機に発展していく可能性があることに注意しなければならない
- ビューフォート風力階級：シーマン（船乗り）の危機管理
５．明暗を分かつ情報解析力
- 情報こそ何よりも大切なもの
- 情報なくして、危機管理は成立しない
- 旧ドイツ軍：分析手法が雑拙だったため、重要な多くの情報を見逃してしまっていた
- 企業においても、豊富な資金と技術力、さらに優秀な人材がそろっていても正確な情報がなければそれを活かすことはできない
- 情報を握る者、持たぬ者の格差はそのまま成功と失敗に直結する
６．危機管理の落とし穴
- 部下が必要な情報を上に伝えなかったために大きな悲劇を招いた例も少なくない
- どんなに機械や機構を整備しても、そこに人が関わる限り人間的要素は無視できない
- アメリカ海軍：組織として上級者に対して比較的自由に意見を具申できるようにマニュアルに定めている⇔運行に携わっているすべての者が、指揮者の命令に盲目的に従うのではなく、少しでも危険を感じたらそれを進言できるようなシステム
- フェイル・セーフ：ひとつ失敗しても大丈夫という理論、方式。必ず、代替案あるいはバックアップシステムが備わっている
- どのような情報についても、ほんの一握りの人だけはそれが公表される前に現実に何が起きているか知っている
- 本当の情報はしばしば最後の最後まで隠される
- 山一証券：問題を先送りするだけで何もしなかった旧経営陣の姿勢、そして最後の瞬間が訪れるまで自社が置かれている状況を知らされていなかった人々の顛末は、大企業における危機管理の最悪の例として今後も記憶されるべき
７．ダリト活用 あなた自身の危機管理術
- ダメージ・コントロール：万一精神的、金銭的、物質的損害を受けた時、どう対処するか、日頃から考えておく
- リスク・マネージメント：前述の可能性をあらかじめ予測し、それに対する備えをしておく
- トラブル・シューティング：たとえ小さな問題／トラブルであっても、早めにそれを見つけ出し解決しておく
- 危機を段階的に評価しておく：情報を出来る限り収集し、それを最大限活用する
- 自分と家族の生活を守ってくれるものは、最終的には自分しかいない
- あなた自身のための危機管理術の手順
- １．現実を直視する：常に世界、国内、社会、世間、周囲に気を配り、その進む方向をきちんと見定める
- ２．情報を集め分析する：注意する点⇔人間は「信じたくない情報は信じない」「自分に都合のよいように解釈しがち」になる⇒他の人と情報を共有、確認する
- ３．危機を具体的に書き出してみる：「問題を文書化する」
- ４．すべての財産を点検する
- ５．レベルの決定を優先順位：深刻さによって順位をつける
＜今日の「これ愉快」＞（こ：根拠、れ：例、ゆ：ユニーク点、か：仮説、い：意見）
- こ（根拠）：リスクは勝手になくなるものでなく、放っておくとどんどん大きくなるもの。だから、リスクをマネージメントし、危機管理をすることはこれからの時代には必須の考え方。
- れ（例）：山一証券のように問題を先送りにしたため、リスクとしての認識が甘かったために、最悪の結果を招いた例がある。他にも、企業が上手く行かない時、個人のレベルでも上手く行かないときは、リスクに気づいていないか、問題を認識していないかったことが要因となっている例は多い。病気も軽い症状のうちに対処していないと、症状が重くなり取り返しのつかないことにもなりかねない。
- ゆ（ユニーク点）：危機管理は、ダメージ・コントロール、リスク・コントロール、トラブル・シューティングの３面から考えてみることが重要。
- か（仮説）：リスク管理には情報収集力と分析力、予測力が必須。情報がないと何もつかめない、また、情報があっても正しく分析できないと役に立たないばかりか、誤った答えを導き出す可能性がある。分析したら、どういう手をうつか、予測力がないと結果を出せない。
- い（意見）：個人レベルにおいても、リスクをコントロールすることは非常に大事。常日頃から、リスクに対して目を向けることが、リスクを軽減する第一歩。また、問題は問題として認識し、小さいうちに対処する必要がある。放っておくと、モンスターになって顕在化することがある。
＜気付き＞
情報を知っているかどうかで、例えば株でも、結果がまるっきり違ってくる。アメリカは、「エシュロン」という世界中の通信（HPや、メール含む）を盗聴する巨大システムを構築している。インターネットを飛び交う情報を収集、分析している。一部はその情報をアメリカが有利になるようにアメリカ企業にも提供しているらしい（アメリカ政府は否認、エシュロンの存在も当初認めていなかった）。そういう時代です。いかに情報を握ることが、重要なことか。情報を握れば勝ち組みになれると思います。
＜今日の一言＞
「自分自身のためにも、ダリトの考え方でリスクをマネジメントしよう。」
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第１１８回目「誰でもできるディベート入門講座」（西部直樹著）
＜ポイント＞
- 論理思考を身に付けるには
- 有効なプレゼンテーションとは
- 具体的な議論をする順番は
＜対象となる人＞
- ディベートとは何かをしりたい人
- 論理思考を身につけたい人
- 議論に勝ちたい人
＜Principle（面白いこと３点）＞
- 主張とは結論である
- ＡＲＥＡ（エリア）の法則：具体的な議論をする順番
- 良い質問が議論を深める
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論理思考は問題解決をする方法として役に立つ。また、他人に対してだけでなく、自分自身に対して説得する場合にも、役に立つ。論理思考の一つの訓練方法がディベート。論理思考については、６月度のテーマとして何回かにわけて取り上げて行きたいと思います。
＜抜粋＞（かっこ内は私の意見）
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１．ディベートとは
- ディベートで、論理的な議論をする思考能力とコミュニケーション・スキルを身につけることができる
- 論理的な思考能力：多角的な視点で、論理的にものごとを考え、考えたものを組み立てる能力
- コミュニケーション・スキル：的確な理解力・傾聴力と、適切な表現力
- ディベートによる訓練⇒話を分かりやすく伝えることができ、話す前の検討段階で多角的にみている分、隙のない論理を組み立てることも可能となる。また、相手の話にも的確に傾聴することができるようになる。
- ディベートの成立用件
- ①一つのテーマを論じる
- ②二手に分かれて論じる：自分の意見とは違う立場で考えることによって、多角的な視点を得ることができる
- ③ルールについて論じる
- ④第三者が判定を下す
２．論理の基本構造
- 主張とは結論のことである
- 議論の構造は、主張と根拠（データ、理由付け）によって成り立つ
- 主張の種類
- ①事実の主張
- ②価値の主張
- ③行動（政策）の主張
- 根拠の種類
- ①データ
- ②理由付け
- 条件と限定
- 主張とデータ・理由付けという三つの要素には、条件と限定が関わってくる
- 条件：主張を成り立たせるために付ける状況の説明のこと
- 限定：主張の確かさを表すもの
- データの確認：データをチェックするためのポイント
- １．主張としっかり結びつくか？
- ２．信憑性は？
- ３．量は十分か？
- ４．最新のものか？
- １．権威による理由付け
- ２．類推による理由付け
- ３．因果関係による理由付け
３．論理を展開する技術
- プレゼンテーションの前提
- １．「何をいったか」ではなく「何が伝わったのか」
- ２．メンタルモデル−理解の構造をつかまえる
- 人は聞きたいように聞いてしまう
- 人は不安なまま、何も理解できない状態のままではいられないので、入ってきた情報を処理するための枠組み、メンタルモデルを作る
- メンタルモデルに沿って、関連する情報（経験した事柄、知識）が活性化される
- １．ロードマップ：これから話すことの全体像を示す
- ２．ナンバリング：ポイント毎に番号を振り、それを聞き手に示す
- ３．ラベリング：話のポイント毎に簡単は見出し（タイトル）をつける
- ４．ＡＲＥＡ（エリア）の法則：具体的な議論をする順番
- ①主張（assertion）：「省エネになります」
- ②理由（reason）：「なぜなら、日照時間を有効に利用できるからです」
- ③証拠（evidence）：「資料を引用します。２００１年６月の〜の発表では〜」
- ④主張（assertion）：「以上のことから、省エネになることが証明できます」
-リンクマップ法：一口にいえばアイデアの整理方法
-
- １．少し考える
- ２．図を書く：①とにかく書く、②キーワードだけを書く、③線でつなぐ、④関連も書く、⑤批判も書く
- 議論の展開方法（肯定側）
- 問題解決型の展開：①現状の問題、②問題の原因（内因性）、③プラン（具体策）、④問題解決型、⑤副次的なメリット
- 問題解決型に対する議論展開：①問題ないしデメリットがある、②問題は認めるが違う方法がある
４．議論を深める
- 尋問−議論を深める質問の方法
- １．質問の種類：①聞かれた質問、②閉じられた質問
- ２．何を聞くのか
- ３．どのように聞くのか：①一問一答でやりとりする、②質問だけをする、③答えを最後まで聞く
- １．直接的反論：相手の根拠を崩すというのは、相手側の議論の根拠となるデータ、または理由付けが不十分であるということを証明して、主張が成り立たないと説明する
- ２．対抗議論：相手議論が間違いだという主張をし、その根拠（データ・理由付け）を持ってきて、こちらの議論のほうがより優位だということを証明する方法
- ターンアランド：相手議論をひっくり返すということ
- ①リンクターン：相手の議論の展開をひっくり返す方法。議論が違うところへ行くのだと説明すること。
- ②バリューターン：相手の議論の価値をひっくり返す方法。議論の価値をひっくり返すということは、メリットをデメリットに、弊害を利益に変えてしまうこと。
＜今日の「これ愉快」＞（こ：根拠、れ：例、ゆ：ユニーク点、か：仮説、い：意見）
- こ（根拠）：ディベートは、一つのテーマをもとにお互いが議論し、どちらの議論が論理的かを争うもの。従って、論理力が要求されるとともに、論理思考の練習になる。また、論理思考は、人を説得、納得させることにも繋がるテクニック。従って、プレゼンテーションにも役に立つ。
- れ（例）：相手の主張をどう崩し、自分たちの主張の方が理にかなっているかを第三者に判断しもらうのがディベート。このため、論理の組み立て方、崩し方のテクニックがそこに存在する。朝までＴＶなど、見ていて面白いのはお互いの主張、議論の判定が視聴者ができることにあると思う。
- ゆ（ユニーク点）：人は自分に都合が良いように物事をとらえてしまう。そして、理解できないままでは不安なので、自分なりの理解をしてしまう。また、議論を深めるには、質問の方法を知り、良い質問をすることが重要。
- か（仮説）：質問については、質問そのものが論理的思考につながる。自分に対して、どのような質問をし、自問自答できるか。質問の質で論理思考やその人の考え方、行動が変わってくる。
- い（意見）：ディベートは頭の体操、論理ゲーム。論理的なものの見方を身につければ、問題解決に非常に役立つ。まずは、議論を深める質問のテクニックを習得していきたい。
＜気付き＞
論理的に考えられるようになると、物事をより冷静に判断できる。また、論理的に説明することができれば、それだけ人の同意を得ることもできる。その一歩として、常に疑問をもち、自分に対する良い質問を心がけていきたい。
＜今日の一言＞
「質問力を鍛え、論理思考を高めていこう。」
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第１１７回目「気がつくと机がぐちゃぐちゃになっているあなたへ」（リズ・ダベンポート）
＜ポイント＞
- 仕事の効率をよくする整理方法
- 日々の仕事を効率よく進める方法
- 将来の目標を達成するためにできること
＜対象となる人＞
- 机の上がちらかっている人
- 整理整頓に悩んでいる人
- 仕事の効率を上げたい人
＜Principle（面白いこと３点）＞
- 「管制塔」（スケジュール手帳）をつくり、そこにすべてを記載する
- 優先順位を決めるため、自分の優先基準を持つ
- 将来の大きな目標に対する計画も加える
この本に興味を持てば→
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仕事を効率的に行うには、効率的に行える環境が必要です。勿論、そんなことは分かっているのですが、実際の自分の環境はどうか。整理整頓が大事なのはわかっているが、それができていないのは、「いま実行するか、あとでやろうと考えているかの差」と、「やり方が分からない」というところでしょうか。この本を読めば、整理整頓のコツと、仕事の高利化だけでなく、将来の自分の目標達成にとっても重要なことが分かります。
本ブログの１２／３０の「だから片づかない。なのに時間がない。」（マリリン・ポール著） も参考にして下さい。
＜抜粋＞（かっこ内は私の意見）
（青（客観重要、まあ大事）、赤（客観最重要、すごく大事）、緑（主観大切、おもしろい））
０．まずは準備ステップ
- 空きスペースを作る
- １．泥沼にはならない
- 古い資料は処分→必要なときに見つからないようなものなど、ないも同然。古い書類に関わっているより、新たに入ってくる情報を処理する方法を学ぶこと。
- ２．必要なもの
- 箱：ダンボールで構わない
- ３．一時非難用の箱をつくる
- 「すぐやるもの」「あとでやるもの」といったラベルをつけて、とりあえず入れておく。
- ４．保管箱を作る
- 滅多に使わないが、必要なときのために取っておかなければならない書類や道具などを入れておく。小さな字で箱の中身をくわしく列記しておく（⇔どんな書類が入っているのか分かるようにしておく）
- ５．古いものの９５％を捨てる
- 六ヶ月以上保存しているものの９５％は、じつはゴミ
- 引出しを整理するときは、すべて外に空けてしまい、それから取っておくものだけを元にもどす
- 古いものから始末する
- ＜＜そう言えば、泉田さん（元船井総研）も、新しい情報が入ってくるので、メモに記載すれば捨てて良い（読み返す暇があれば次の本へ）、出会えなかった情報に意味はないといっておられました（12/28付けブログ「仕事を楽しむ（技術編）」）＞＞
- １．泥沼にはならない
- 自分でこなせる仕事を甘く見積ると⇒たくさんありすぎて「あとでやる」問題が場所を変えて生まれるだけ⇒「このなかで、一つしかやれないとしたら、どれをやるべきだろう？」＝優先順位をつける
- 本棚
- 取っておくのは一番新しいものだけにする
- ビジネス書や参考文献は、この一年に少なくとも一度は使ったことのあるものだけを残す
- この一年間、一度も開いたことのない本は処分する
１．ステップ１ デスクをコックピットにする
- 仕事しようとデスクの前に座ったら、毎日、毎週、毎月、使うものがそれぞれあるべき場所になければならない⇔仕事の効率化
- 手近に置くのは毎日使うものだけ
- 四つの必須アイテム
- １．デスクトップ・ファイル
- 整理整頓方法：ちらかすよりも簡単な方法を考える⇒デスクトップ・ファイル
- デスクトップ・ファイル：頻繁に使うファイルを入れておくボックス・ファイルをデスクの上に一つ置いておく。毎日か、少なくとも一日おきには必ず使うファイルだけを入れておく。
- ２．イントレー
- 新しい書類は一番上、目を通しておきたい書類は二番目、後でファイルしたい書類は三番目
- イントレーから取り出したものは、決してまたイントレーにはもどさない
- ３．よみものトレー
- 新しい情報はあなたの読むより早いペースで入ってくる
- 読み物は読むより早いペースで入ってきつづける⇒解決策は“追跡処分”しかない
- ４．要ファイルトレー
- 「要ファイルトレー」が満杯になったらファイルする
- １．デスクトップ・ファイル
２．ステップ２ 毎日の「管制塔」を持つ
- 「管制塔」：毎日一つのレーダー・スクリーンを与えてくれる手帳のこと
- レーダー・スクリーンでの記載事項
- 今日の用件：優先順位をつける
- タイムスケジュール：アポイントメントを記載
- 付記：アイデアなど
- １．「目の前にあるから忘れない」方式をやめる
- 管制塔：テスクの上のいろいろなものが入り混じった山を片付けてくれる
- 管制塔に記載したら、そのメモは捨てるか、コックピット内のファイルに綴じる
- ２．必要なとき、必要なところに必要なものを
- 私的なことも分けない⇒二つに分けてしまったら、用件を忘れる可能性が二倍になるだけ
- ３．きちんとした記録を持つ
３．ステップ３ 書類の“駆け込み寺”をつくる
- 用件の内容を必ず管制塔に書き込み、保留ファイルに入れたという印をつけてから保留ファイルに入れる⇔何も書かないで保留ファイルに文書を放り込むこと＝ゴミ箱に捨てることに等しい
- 保留ファイルに入れるルールを作る
- 土曜日にでも出てきて一日がかりでファイルを全部整理すればいいやなどとは思わないこと⇒そんな日は絶対に来ない
４．ステップ４ いま！決める
- 文書をどうしてよいかわからなかった理由：一つで全部をまかなえる整理方法をもっていなかったから→その文書の行き先が「場所」として明確でなかったから、いちいち行き先をつくってやらなければならなかった ＜＜確かに、行き先が分かっていれば、保管することも、探すことも簡単＞＞
- 魔法の質問：「自分がすべきことは何か」←どんな文書でもはじめて見たときに、すでにそれが何であるか９９．９％承知している。ほとんどの人は、それにどう対処すべきかが決められない。魔法の言葉で自問してみる。
- 「自分がすべきことは何か」がわかったら⇒それをやる時間を決めればいいだけ
- 「管制塔」でできる日を決めて「自分がすべきこと」を書き込み、文書を妥当なファイルに収めれば、それで終わり。
- “あとで”を信じるにはやめる⇔“あとで”などというときは、存在しない
５．ステップ５ 優先順位を見きわめる
- 計画通りに用件を全部終えられないことを前提に、わたしたちは使った時間に対して最大の“見返り”が期待できる用件に時間を割くようにする
- 「つねに優先順位を見きわめる」ステップをマスターすると、そうして時間の無駄や先延ばし癖による問題を防止できるようになる
- 優先順位を決める⇒自分の優先基準を決めなければならない⇔「一日が終わったとき、自分の目標に向かって本当に重要な仕事が遂行できているようにするにはどんな基準を使ったらよいのだろう？」
- 自分の目標に沿った優先基準を考えなければ、目標に近づくことはできない
- 優先順位のつけ方
- Ａ＝生死に関わる重大事項：今日やらなければ取り返しのつかない事態を招く
- Ｂ＝重要事項：今日中に済ませることが大事
- Ｃ＝できるといい用件：今日中に済ませられたらいいな程度
- Ａ、Ｂ、Ｃの中で、１から順に番号をつけていく
６．ステップ６ 毎日の習慣
- 整理整頓：毎日必ず行う→さもないと、元の混沌とした状態にふたたび戻る→混沌の状態に戻るのはあっというま
- 一日の計画をチェックする
- １．リストの優先順位をつける
- ２．アポを確認する
- ３．大きな用件をタイムスケジュールに組み込む
- ４．ハートマークのわきに書き込む（いまの自分よりも大きな目標に向かって前進するための予定を毎日少なくとも一つは入れておく。そうしなければ、目の前の景色は決して変わらない）
- １．必要に応じて集中できる時間を取る
- フローと呼ばれる現象：寝食を忘れて没頭できる状態→普段よりもはるかに優れた仕事ができる⇒１時間仕事が確実に１時間で終わり、時間の節約ができる
- ２．１度に一つずつ片付けていく
- ３．計画に沿って働く
- １．済んだ用件にチェックマークを入れる
- ２．終わらなかった用件の予定を入れなおす
- 予定を組みなおすルール：①用件は自動的に先送りにするのではなく、ちゃんと考えて日程を組む、②決して決して決して、さきに矢印を書いてから将来の予定を入れないこと
- 一日にできる数の用件だけをリストアップする
- ３．不要な用件をすべて消す⇔５回先送りされた用件があったら、９７％の確率で、この先も永遠にやらない
- ４．１日分全部を線で消す→重要なことを忘れていないかという不安から解消され、不安感を残したままにしなくて済む＝リラックスできる ＜＜マーフィーも、「仕事で疲れを感じるのは、やり遂げた仕事に対してではなく、やり残した仕事に対してである」と言っています。確かに、やり終えた仕事に対しての疲労感は達成感があり心地良いのですが、遣り残した仕事があると精神的に疲れますね。＞＞
- １日の終わりにデスクの上をきれいにしないと、翌日は前日の泥沼に引き込まれ、新たな一日をうまく始められない
＜今日の「これ愉快」＞（こ：根拠、れ：例、ゆ：ユニーク点、か：仮説、い：意見）
- こ（根拠）：机上が混沌としていると、資料を探すのに時間が掛かったり、古くなって不要になっている資料と重要な資料との区別がつかず、仕事の能率が落ちてしまう。だから、整理整頓は重要。
- れ（例）：整理整頓されていると気持ちも良く、それだけでも仕事の効率が上がる。机上が乱雑だと、多くの仕事が残っていると感じてしまい、モチベーションも下がってくる。良い職人は、どこにどういう道具があるかを知っていて、そのため、仕事を早く正確に終わらせることができる。
- ゆ（ユニーク点）：「管制塔」に用件をすべて書き込み、優先順位にそって仕事をしていく。また、「管制塔」には現状維持の仕事だけでなく、将来の自分の目標に対してやるべきことも加える。１日の終わりに、その日の仕事を終えた自分を褒めてあげる。
- か（仮説）：１日の終わりに自分の仕事を振り返り、明日に重要なことが残っていないことを確認できるだけでも、精神的に大きく異なる。そのため、必ず優先順位をつけ、その仕事に掛かる時間の見積りを把握しておくことが必要。そして、見積った時間通りに実施できるには、効率よい仕事環境を持つことである。
- い（意見）：１日を振り返り、明日のためにもその日のうちに整理整頓する習慣を身につけたい。本書にも比喩として記載されていたが、楽しいパーティーの後の後片付けは、その日のうちに実施しておく方がよく、翌日に片付けるとうんざりした気分になる。仕事も同じ。その日の仕事の後片付けはその日のうちに実施しておきたい。
＜気付き＞
風水等によると、整理整頓は良い気、良い運、良いツキを運んできてくれるそうです。金運とも関係があるそうです。商品が整理整頓されているきれいな店と、乱雑にちらかっている店なら、どちらに入るかというと決まっていますよね。あと、将来の目標のための時間を少しでも日々持たないといけませんね。
＜今日の一言＞
「効率よい仕事、将来の目標を実現するために、整理整頓・優先順位をつけた計画を実施して行こう。一日を振り返る時間をもとう。」
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第１１６回目「ジェームス・スキナー京都セミナーから」
＜ポイント＞
- 基準を上げる
- BUTを考えない
- 違いを発生させている違いを知る
＜対象となる人＞
- 成功したい人
- 夢を兼ねたい人
- 自分を向上させたい人
＜Principle（面白いこと３点）＞
- 自分の基準（目標）を上げる
- 書き留められた目標を持つ
- 自分のGiftを世界に捧げる
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5/21に京都で開かれたジェームス・スキナーの講演から。一部は、CDの内容も補足してあります。
非常に面白かったです。元気になりました。「成功の９ステップ」の４日間コースを受講します。
実は、この講演で自分の中にあったぼやっとしていたものがハッキリとクリアに見えて、私の心に届きました。
なお、成功の９ステップについては書籍も出ています（私は会場で、サイン入りの本を買い、握手もしてもらいました）。
＜抜粋＞（かっこ内は私の意見）
（青（客観重要、まあ大事）、赤（客観最重要、すごく大事）、緑（主観大切、おもしろい））
１．成功の９ステップ〜夢を実現させる
- 自分の基準を上げる⇔自分の目標レベルが低いと、そのレベルまでのことしが実現できない。目標を持っている人、成功したい人は、自分の目標レベルを上げることが大事。
- 今の結果＝今のあなたの考え方
- ＢＵＴを考えない＝「ガ族」にならない←〜したい。が、自分には・・・
- 謙虚さが大事
- あの人だから出来るんだ→負け犬の考え方
- 「出来ない」と言わない⇒やり方が分からないだけ。「教えてください」という謙虚さが大事。
- 変なプライドは不要⇒プライドは滅びの前に来たる
- 最高限の努力でやり抜こうとする（成功者）⇔最低限の努力で済まそうとする（ほとんどの人）
- 与えるのが先、貰うのは後
- 汝の隣人を愛せよ（聖書）←自分を愛せる人が隣人を愛せる
- 自分を愛せる人＝自分に自信がある人
- 自分に自信が湧く⇔努力で何かを乗り越えたときに得られる
２．愛の億万長者〜豊な男女関係
- 大切にしているもの
- 男：ミッション、仕事
- 女：愛
- あなたを試しエネルギーを高める女性が必要
- 毎週１回、男だけに囲まれた時間を持つことが必要（チャレンジを受ける時間）
＜今日の「これ愉快」＞（こ：根拠、れ：例、ゆ：ユニーク点、か：仮説、い：意見）
- こ（根拠）：目標は持っていないと達成できない。人は自分の持っている目標、心のレベルを現実化する。つまり、考えている通りの人になる。
- れ（例）：紙に書くと目標が叶うと良くいわれる。自分の心、焦点がその目標に向いているから、それが達成される。
- ゆ（ユニーク点）：謙虚さが大事
- か（仮説）：謙虚な心⇔学ぼうとする心⇔自分を成長させていく心、与える心というように、私は受け取りました。謙虚な心を持っていると自分を成長させることにベクトルが向き、目標に近づくことができる。
- い（意見）：謙虚な心をもって、まずは、与える気持ちで接していきたい。人はこの世で自分の能力を振るに使って、どういう貢献ができるか、どういう役に立つかで一つの価値が決まるのかも知れません。自分の能力を目一杯使って、少しでも役に立てるようにしたいです。
＜気付き＞
自分の心の基準、焦点をどこにおくかでモチベーションが大きく違ってきます。自分が目標を達成する上で、どういう社会貢献ができるのか、そういうことが目標とリンクしていればしているほどモチベーションは上がります。先に書いたとおり、このセミナーで私は、今まで見えていなかったことに対して、一つの解答を見つけることができました。
＜今日の一言＞
「謙虚な心を持って、心の基準を上げて、目標に心の焦点をあわせよう」
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第１１５回目「空想プロジェクトマネジメント読本」（司馬紅太郎監修）（その３、最終回）
＜ポイント＞
- 冬ソナに見る変更管理
- ショッカーで見る組織論
- 科学特捜隊で見る組織の成熟度
＜対象となる人＞
- プロジェクトマネジャー
- PMPを勉強している人
- プロジェクトメンバー
＜Principle（面白いこと３点）＞
- 事実を把握し現状認識していないと悲劇が訪れる
- Win-Winの関係を構築する
- 反省から学べる組織にする
この本に興味を持てば→
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漫画を例に、ストーリーを一つのプロジェクトとしてみて、プロジェクトマネジャーの役割をみていく試みで記載されています。PMBOKに準拠されています。
この本は、PMP取得、ITコーディネーター、中小企業診断士の方たちを集めて記載されています。私はPMPを取得しており、PMI米国、PMI東京支部、JPMF等の会員でもあります。PMを勉強する立場から見ても、PMBOKに関することも記載されており、PM関連の面白い例として読むことができると思います。
いろいろな視点からプロジェクトを見るクセをつけておくと楽しく勉強できることを、この本が証明してくれています。。
＜抜粋＞（かっこ内は私の意見）
（青（客観重要、まあ大事）、赤（客観最重要、すごく大事）、緑（主観大切、おもしろい））
７．冬のソナタ（冬ソナ）と変更管理
- 統合変更管理：変更の実施にあたって、影響のあるあらゆる要素に働きかけ、すべての変更を統合的にコントロールする。変更はきちんと決断し、必要な変更はすべて実施し、変更後の対応まで含めてトータルにコミットすることが求められる。
- ジュンサン：自分の進む道とユジンの関係における変更管理を中途半端にしたまま行動してしまった（→交通事故を引き起こした要因＝悲劇の始まり）
- チェリンの問題点：プライドが邪魔をして現状を把握しようとしなかったこと→自分自身への実績報告をないがしろにしていた⇔現状認識ができていない（していない）から適切な変更管理を実施できない
- 事実を歪めた虚偽の報告は、さまざまな矛盾をはらんでいる以上、露呈はさけられなくなる。そして露呈したときに影響は取り返しがつかなくなっている。←ミヒはジョンサンの過去の記憶を勝手に書き換えてしまった。それが悲劇を大きくした。
- 変更は承認をもって正式に扱われる。変更がオフィシャルとして扱われないと、その後のプロジェクト計画は不確実なものとなってしまう。 ← 変更が正式に承認されなかったために、ユジンの気持ちは不安定で、ジュンサンによく似た人物（ミニョン＝ジョンサン）を見かけただけで激しく動揺してしまう。
- 事実をつかまないで行動することは、常にリスクを抱えたまま行動することと同じ ⇔ 変更管理は、常に事実をもとに変更の要否を判断して実施しなければならない
- 人間は常に目標を持って行動し、その目標に対して変更を余儀なくされなら、統合変更管理の視点であらゆる変更を積極的にコントロールしていくべき
８．ショッカー（仮面ライダーの敵）と組織論、対立関係
（１）組織論
- ショッカー：世界的組織→グローバルな大企業に匹敵する組織
- 組織への帰属意識を醸成する４要素
- 目的の共有：組織目的と個人目的が一致して共有されている
- コミュニケーション：発信されたメッセージが受け手に伝わっている
- 個人の満足度：組織内での個人の欲求が充足されている
- 組織の威信：個人は組織の威信を評価する
- 組織を離れる決意をし、組織から離脱する
- 組織に留まるが、組織外に個人的な満足を求める
- 組織に留まり作業を継続するが、作業能率が低下する
（２）仮面ライダーとの関係
- プロジェクト成功に前に立ちふさがる障害を取り除こうという作戦はリスクマネジメント的には正しい
- 対立の解消方法：対立、妥協、鎮静、回避、強制
- ショッカーの仮面ライダーに対する謀殺行為は、強制による解決を意味している⇔プロジェクトマネジメントの見地からは「鎮静」と「対決」が良い
- ショッカーは仮面ライダーとの関係をＷｉｎ−Ｗｉｎに持ち込むような対決の手法をとるべきであった
９．サイボーグ００９と品質管理
- ゼロゼロナンバーはブラックゴースト団から離反→開発した製品が仕様通りに動かない＝規格外であった→兵器開発を目的とするブラックゴースト団にとっては品質管理上の重大問題
- ゼロゼロナンバー以降の戦闘員サイボーグの離反は防いだ⇒品質マネジメントを実施して不良品の続発を防いだ
１０．ウルトラシリーズの防衛組織と組織の成熟度
- 科学特捜隊（防衛組織）：唯一絶対の存在理由である「怪獣退治」というミッションを完遂できていない⇔防衛組織の作戦がプロジェクトとして正しくマネジメントされていない、また、作戦の破綻を毎回救ってくれるウルトラ兄弟がいる
- 作戦：「戦略→戦術→作戦」というように、段階的にブレイクダウンされた計画ないし、行動を示す
- 戦略：戦術より広範な作戦計画。各種の戦闘と統合し、戦争を全局的に運用する方法
- 戦術：戦闘実行上の方策。一個の戦闘における戦闘力の使用法。
- 作戦：戦いを進めていく上でのはかりごと、戦略単位以上の兵団のある期間にわたる対敵行動の総称
＜今日の「これ愉快」＞（こ：根拠、れ：例、ゆ：ユニーク点、か：仮説、い：意見）
- こ（根拠）：現状を正しく認識していないと、何が問題となっているかが把握できないのであるから、対策自体も考慮することができない。
- れ（例）：トヨタのカイゼンでは、「なぜ」を５回繰り返すと言う。そうすることで、問題の本質を認識することができるからである。まず、何が問題になっているかを正しく把握しないと、正しい対策が打てない。
（このあたりは、4/29「仕事のできる人の考える技術＆書く技術」の「１．論理的思考法（大前研一氏）」も参考になります）
- ゆ（ユニーク点）：事実を把握しないでいることは、リスクを抱えたままでいることと同じ。
- か（仮説）：リスクマネジメントを実施するには、現状認識を正確に把握すること。そのためには、自分で意見（情報）を吸い上げる努力と、現状を正しく認識できる力、物事の本質・問題の本質を見抜く力が必要となる。
- い（意見）：プロジェクトでも人間ドラマでも、勘違いを放っておくと良い結果をもたらさないことが多い（冬ソナのように悲劇に繋がる？）。思い込みではなく、冷静に現状を認識して、正しい対策を打てるようにしたい。まずは、「なぜ」を繰り返し、仮説と検証を繰り返して、問題の本質を掴むクセをつけたい（安易に考えてしまうこともあるから）。
＜気付き＞
プロジェクトには生き物であり、数々の問題が表れてくる（表面にでないものもある）。ある意味人生と同じ。問題を解決していくには、何が問題か、その本質をすることが第一。問題が分かれば、あとは解決することに全力を注いで行けばいい。
＜今日の一言＞
「正しい解決策は、問題の本質の正確な認識から生まれる」
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第１１４回目「空想プロジェクトマネジメント読本」（司馬紅太郎監修）（その２）
＜ポイント＞
- ヤマトとリスクマネジメント
- 宗方コーチの人材育成方法
- ゴルゴ１３の調達マネジメント方法
＜対象となる人＞
- プロジェクトマネジャー
- PMPを勉強している人
- プロジェクトメンバー
＜Principle（面白いこと３点）＞
- 部下の成熟度にあわせた育成
- 良い仕事をするにはそれにあったツールが必要
- 目的と方法を勘違いしないこと
この本に興味を持てば→
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漫画を例に、ストーリーを一つのプロジェクトとしてみて、プロジェクトマネジャーの役割をみていく試みで記載されています。PMBOKに準拠されています。
この本は、PMP取得、ITコーディネーター、中小企業診断士の方たちを集めて記載されています。私はPMPを取得しており、PMI米国、PMI東京支部、JPMF等の会員でもあります。PMを勉強する立場から見ても、PMBOKに関することも記載されており、PM関連の面白い例として読むことができると思います。
この本には、他のヒーローものについての分析もあります。
あしたは、冬ソナと変更管理、ショッカーと組織論などです。
＜抜粋＞（かっこ内は私の意見）
（青（客観重要、まあ大事）、赤（客観最重要、すごく大事）、緑（主観大切、おもしろい））
４．宇宙戦艦ヤマトとリスクマネジメント
- リスク：「もし発生すれば、プロジェクト目標にプラス、あるいはマイナスの影響を及ぼす不確実な事象あるいは状態」のこと
- ヤマト：地球滅亡の危機を救うという使命を背負っている割に、①乗員数が少ないし、若いメンバーが中心（経験がないメンバー）、②戦闘機が少ない、③波動砲は未知の武器、④イスカンダルの位置、ガミラスの戦闘力の把握等に対する情報が少ない（情報把握ができていない）⇒リスク分析が出来ていないにも関わらず、敵の攻撃をかいくぐって未知の星に向かおうとすること自体、無謀である ＜＜たまにプロジェクトでも良く見受けられる。開始前にリスク分析を実施せずに、イケイケで発信してしまう。最初から負け戦と感じていてもそのまま突入してしまう。リスク分析の重要性がわかっていないプロジェクトがありますね。＞＞
- リスクマネジメントの観点から言えば、ヤマトの航海におけるリスクの識別は、軍事専門家や宇宙航海のエキスパートたちを含めたブレーンストーミングで行わなければならない
- リスクマトリクス（重要度（影響）と発生確率でリスクを分析）で分析すると、①イスカンダルの位置が不明でたどり着けるかどうか、②たどり着けるにしても期間的に間に合うか等、多くのリスクに対して、重要度（影響）が高く、発生確率も高いもので、リスク分析からいうと「対応が必須」の項目だらけである
- リスクの対応：回避、転嫁、軽減、受容の４つがある（PMBOK）
- リソース：ヤマトだけ→ヤマトに不測の事態が発生した場合には、スケジュールの遅れやコストの超過がヤマト自身にまともに跳ね返ってくる
- ヤマトの処女航海はリスクマネジメントの観点から判断するときわめてリスキー
- ワープ航法：（タスクにかかる工数を短縮できるという点で）スケジュール短縮のクラッシングの一種とみなすことができる
- ヤマトは、航海中にしっかりとクラッシングとファスト・トラッキングを活用している
- 人類滅亡の恐怖にとらわれるあまり、スケジュールを計画段階でしっかり煮詰めるという視点がヤマトには欠けていた
５．エースをねらえと人材育成
- ＳＬ理論（Situation Leadership）
- リーダーシップのコンティンジェンシー理論を発展させたものであり、リーダーシップの有効性と部下の成熟度を関連づけたものである
- 部下の成熟に応じて指導の方向性を変える理論
- リーダーシップを「タスク（仕事）志向」と「人間関係志向」の２方向性に分け、部下の成熟度に応じて２つの志向のウエイトを変化させる
- 世界中の先進的な企業がマネジャーのトレーニングに取り入れている
- 部下の成熟度にあわせ、①指示的リーダーシップ（タスク志向高、人間関係志向低、部下が未成熟のためまずはタスク志向）→②説得的リーダーシップ（タスク志向高、人間関係志向高、部下が慣れてきたのでタスク、人間性の両方を重視）→③相談的リーダーシップ（タスク志向低、人間関係志向高、部下が成熟しているためタスク志向をさける）→④委任的リーダーシップ（タスク志向低、人間関係志向低、部下が成熟しているため全体的にリーダーシップをさげる）
６．ゴルゴ１３と調達マネジメント
- 仕事にあたっては精緻かつ高品位なツールが必要→デューク東郷をゴルゴ１３たらしめている裏には、ツールを調達する調達マネジメントの妙がある
- 必要なリソースを確保できなければ、プロジェクトの成功はおぼつかない
- 仕事の結果（すなわち品質）にこだわるのであれば、その仕事をまっとうできるだけのツールを調達する必要がある
- 調達を実施する際には仕様の提示が重要→ゴルゴは、道具（銃）に対する仕様を詳細に伝えている
- ゴルゴの最終的なターゲット（目標設定）は不明→小規模プロジェクト型プロジェクトマネジャーにすぎない⇔技術志向のＳＥが陥りやすいプロジェクトマネジメント構造
- ＩＴはあくまでも道具であり、経営戦略を実現するためにＩＴプロジェクトは実施される⇔技術志向のＳＥは目先の詩術的課題を解決し、新たな仕組みを取り入れることに邁進しがちで、ときに本来の目的（＝経営戦略の実現）を見失ってしまうきらいがある
＜今日の「これ愉快」＞（こ：根拠、れ：例、ゆ：ユニーク点、か：仮説、い：意見）
- こ（根拠）：弘法は筆を選ばずというが、良い仕事人は、良い道具を持っている。また、道具を調達する場所（人）、修正できる場所（人）を確立している。
- れ（例）：イチローも松井もバットに対して、グリップの太さ、バットの重さ、長さ、素材等細かいところまでこだわっている。
- ゆ（ユニーク点）：ツールを要求するには、そのツールに要求することを詳細に具体的に指示できること（受ける側から言えば客先仕様を具体的に把握すること）が大切
- か（仮説）：開発は勿論、プロジェクト管理についても、その仕事にあったツールを使えるがどうかで仕事の効率が左右される。
- い（意見）：ＩＴでは次々にツールが出てくる。ツールが上手く使いこなせれば、仕事の能率も上がる。但し、ツールを習得するまでに時間を考えておく必要がある。ツールを習得するまでにプロジェクトが終われば意味がありませんから。
＜気付き＞
ツールについては、「これゆかい」で記載した通り。人材育成については、岡ひろみがテニスプレーヤーだけではなく、人間的にも成長したのは宗方コーチの指導方法が良かったから。人は誰に会うかで、その運命が左右される。良いステージが上がって、すばらしい人たちに会えるよいにしたい。
＝＝＞ 昨日、ジェームス・スキナー氏の京都での講演に行ってきました。スキナー氏のサイン入りの本（成功の９ステップ）を買って、握手して帰りました。本の内容については、セミナーの内容と合わせてこのブログで紹介したいと思います。セミナー会場では、キャッツさん、ジュリーさんを見かけたような気がします。スキナー氏のセミナーについては、４日間のコースがあります。７月と１１月にありますが、どちらかには参加するため準備を始めました。
＜今日の一言＞
「仕事の結果にこだわるには、その仕事にあった最適のツールを調達する。」
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